Кривая Брэдли отражает эволюцию культуры безопасности труда: зависимость количества производственных травм от уровня зрелости этой культуры на предприятии. Чем выше уровень зрелости, тем ниже травматизм.
Кривая Брэдли создана в 1995 году сотрудником компании DuPont. Её ключевое преимущество — в иллюстрации стратегии формирования такой культуры безопасности, которая бы способствовала исключению травм на производстве.
Что такое культура простыми словами? Это доминирующие настроения рабочих компании. Именно рабочих, то есть тех людей, с которыми собственно и происходят пресловутые несчастные случае на производстве.
В 1988 году в России появилось первое определение культуры безопасности: «культура безопасности – это квалификационная и психологическая подготовленность всех лиц, при которой обеспечение
безопасности АС является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к самоосознанию ответственности и к самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на безопасность» (Общие положения обеспечения безопасности атомных станций ОПБ-88/97 НП-001-97 (ПНАЭ Г-01-001-97). – отменен приказом РОСТЕХНАДЗОРА № 25 от 16.02.2016 г
Определение есть. Повсеместной культуры пока нет.
В 2013 году признали, что «никакое количество правил не может компенсировать недостатки качества управления безопасностью и культуры безопасности предприятия. Это качество в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности к безопасности всех работников».
Если в двух словах прокомментировать стратегию формирования зрелой культуры безопасности труда, то мы видим 4 этапа динамики настроений рабочего персонала компании:
- 1 этап (реактивный), когда рабочие опираются на собственные природные инстинкты. Когда руководство компании в вопросах исключения несчастных случаев на производстве делает ставку только на службу охраны труда. А инспекция, как известно, подразумевает исключительно директивный способ контроля и наказания за нарушения правил.
- 2 этап (зависимый), когда к канонам безопасности присоединяются непосредственные руководители, пытаясь учесть мотивы и ценности своих работников, внедряя, наряду с привычными уже наказаниями за свершившееся/нарушения правил и их последствия, новые рычаги в виде позитивных мотиваторов.
Основа культуры безопасности труда на предприятии начинает созревать как раз с точки достижения баланса между противоположностями*:
- страхом наказаний = избеганием неуспеха (лишение премии/увольнение);
- желанием благ = достижением успеха (повышение премии/получение привилегий/исполнение конкретных мечт).
*Пресловутый дуализм актуален. Везде. Даже здесь. Дуализм вшит в природу человека. Нет смысла его игнорировать. Он уже есть. Потому есть смысл этот закон природы учесть в нашу пользу.
- 3 этап (независимый), когда рабочий берёт личную ответственность за собственную безопасность, потому что видит явную выгоду в выполнении правил.
- 4 этап (взаимозависимый), когда взгляды безопасности труда встроены в однозначный командный дух отдельно взятых производственных коллективов (бригад, цехов…), когда новый работник, приступая к работе, не видит расхождений между тем, что говорит служба охрана труда (чему учили) и тем, что происходит при выполнении ежесменных работ, когда нет рядом формального контролёра.
На практике кривая Брэдли объясняется законами мотивации
1.Так, первые два этапа рабочий персонал находится в поле ВНЕШНЕЙ мотивации.
Когда выполнение правил не рабочим надо, а кому-то свыше «я соблюдаю правило, потому что должен». Когда в коллективах доминирует убеждение, что выполнение правил только затрудняет работу, особенно в условиях острого дефицита времени, в условиях сжатых сроков. Оттого внешняя мотивация крайне НЕУСТОЙЧИВА. Работает только при наличии контролёра и неминуемого непосредственного наказания.
И эволюция идёт с такой динамикой: сначала рулит ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ мотивация: «ты должен, и если не сделаешь, то будет плохо». На этом этапе много сопротивления и негативизма. Много конфликтов между такими фронтами, как охрана труда и собственно производство с планами и результативностью.
Затем, когда подключаются непосредственные руководители в культуру безопасности труда, то в коллектив входит ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ мотивация: «ты должен, и когда сделаешь, получишь поощрение». Рабочему уже интересней выполнять правила и одновременно находить возможность уложиться в установленные дедлайны.
2.Третий и четвёртый этапы — высший пилотаж, на которые выходят только самые продвинутые компании, когда руководством созданы условия выполнять рабочими правила на волне ВНУТРЕННЕЙ мотивации «я соблюдаю правила, потому что это внутренняя потребность».
И динамика идёт последовательно, от ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ мотивации: «я хочу и если не сделаю, то будет плохо» до ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ «я хочу, и когда сделаю, будет круто».
Явные преимущества этих этапов в УСТОЙЧИВОСТИ внутренней мотивации. Потому что сам рабочий ХОЧЕТ соблюдать правила, обеспечивающие его безопасность, тогда он при выполнении работ исходит из собственных потребностей, а значит лично заинтересован и 1) выжить, и 2) качественно сделать, и 3) вовремя.
И когда достигает личной тройной заинтересованности не ценой игнорирования одной из трёх в пользу других, а объединение их важности, тогда всерьёз задаётся вопросом: как это сделать?! Внутренним вопросом. Это и есть зрелость (осознанность причинно-следственных связей и собственной ответственности). Зрелость и руководителей, и рабочего персонала. Отсюда зрелость культуры безопасности на предприятии.
Как к этому прийти — читайте здесь
Кстати, учёт законов мотивации выгодно использовать в других сферах воспитательной работы:
- во взаимоотношениях родители/дети;
- при построении здорового организационного климата в офисе во взаимоотношениях начальник/подчинённый;
- в образовательных структурах во взаимоотношениях учитель/ученик.