5
(6)
Примерное время прочтения статьи: 16 минуты

Охрана труда уже стёрла руки по самые локти, чтобы снизить производственный травматизм. А несчастные случаи на производстве происходят по сей день. Почему? Потому что работники охраны труда обесценивают значение законов психики, по которым работают люди на производстве. Подробно эти законы психики и методы их учёта описаны в книге «Случаен ли несчастный случай. Культура безопасности труда в действии». Можете посмотреть буктрейлер.

Как бы то ни было, но поведением работника управляет его психика.

Знаете ли вы, что наиболее частая причина травм — не незнание правил, а чисто психология пострадавшего? Иначе почему травмируются на производстве опытные и обученные работники?

Современная охрана труда воздействует только на логику, левое полушарие мозга. Когда вы правите логикой и рационализмом, то управляете только логикой и рационализмом. Но природа человека больше. Не хватает приёмов для правого полушария.

Без учёта и управления мотивами и чувствами работника система охраны труда неполноценна. Человеку свойственны не свойственные ему поступки. Ведь именно эмоции побуждают к действию. Голова может 100 раз говорить, как надо сделать правильно, но в порыве эмоций вы сделаете всё иначе!

ФАКТЫ:

  • смертность от травматизма занимает третье место после сердечно-сосудистых и онкологических заболеваний; 
  • ~13 млн чел. в России страдает от травм ежегодно;
  • среди причин инвалидности травмы на втором месте после сердечно-сосудистых заболеваний;
  • ~89 из 1000 человек травмируется; 
  • среди причин вызовов скорой — травмы на третьем месте после сердечно-сосудистых и инфекционных заболеваний;
  • ~340 млн несчастных случаев на производстве регистрируется ежегодно по оценкам Международной организации труда.

То есть травматизм — не такое редкое явление, как хотелось бы думать.

И несчастный случай — совсем не случаен, как бы ни хотелось в это не верить (спойлер). И к этому выводу пришли далеко не сразу. И шли к нему долго. И весь путь исканий в среде учёных исследователей подробно описан в вышеуказанной книге «Случаен ли несчастный случай. Культура безопасности труда в действии». Здесь повторяться не буду. Это долго.

Одно только скажу, что первыми инициаторами исследований были страховые компании, на которых давила вся тяжесть финансовых последствий происходящих несчастных случаев на производстве. То есть они шкурно были заинтересованы прекратить это безобразие и потому были настроены зрить в корень.

Подумать только, что этот «корень» в виде психики работников был найден ~50 лет назад, но до сих пор никак не приживается в умах технических специалистов, не даются эти находки в ВУЗах, потому отсутствуют в картине мира руководства предприятий. В итоге психологический инструментарий пока ещё не повсеместно встроен в систему охраны труда на предприятиях.

Лично мой путь к нулевому травматизму на предприятиях тоже был долгим. И только благодаря кросс-функциональному взаимодействию получилось прийти к нужному результату сначала в одной компании. Потом повторить в другой… пока не образовался чёткий алгоритм универсальных действий, который можно применить в любой компании, где фиксируются ошибки персонала, приводящие к производственным травмам, авариям и материальному ущербу. С любыми опасными факторами и факторами риска.

Речь идёт про методику. Она состоит из 7 конкретных шагов.

Методика системная. Без привлечения лидеров компании, главного инженера предприятия (технического директора), служб охраны труда, безопасности дорожного движения, внутреннего технического контроля, управления персоналом, учебного центра, линейных руководителей — не обойтись. Методика пронизывает предприятие через перечисленные службы и объединяет. Именно это объединение приводит к формированию культуры безопасности труда. Но РУКИ культуры безопасности труда — это линейные руководители (мастера, бригадиры, прорабы). 

И начинается этот процесс с создания рабочей группы, с написания и утверждения положения, руководства, дорожной карты: когда прописаны чёткие сроки, промежуточные результаты на каждом этапе, конкретные исполнители, когда есть чёткий план и контроль исполнения.

Потому что на каждом этапе будет много сопротивления. Мощного сопротивления. Так как придётся совершать новые действия.

Методика психологической профилактики ошибок персонала, влекущих за собой материальный ущерб, технологические нарушения и производственные травмы.

Шаг 1. Анализ статистики несчастных случаев. Результат: аватар пострадавшего из статистики

Анализ проводится по стандартной технологии. Поднимаете формальные данные по пострадавшим от травм на производстве по причине ошибок персонала за последние 5 лет:

  • возраст,
  • пол,
  • профессия,
  • стаж работы на предприятии / по профессии / в отрасли,
  • месяц / день недели / время происшествий.

Выявляете закономерности, выписываете явно выдающиеся совпадения. Получается обобщённый усреднённый аватар пострадавшего на вашем предприятии.

Прилагаю примеры двух компаний разных отраслей.

  • В одной компании: мужчина, электромонтер, 40 лет, с 10-летним стажем работы, совершает ошибки в феврале, мае и августе по понедельникам в 11 часов и по пятницам в 16 часов.
  • В другой компании другой аватар: мужчина самых разных профессий, 35 лет, с 17-летним стажем работы по профессии, с 5-летним стажем вахтовой работы, совершает ошибки в первые две недели вахты и в период последних двух недель вахты.

Аватар пострадавшего вашего предприятия фиксирует точку, с которой мы сейчас начнём движение.

Так что, первый шаг – это создание сконцентрированного интегрированного образа известных причин происшествий, фиксируемых в документации по охране труда в результате ранее проведённых расследований с целью понимания, что уже известно и над чем уже проводится работа.

Шаг 2. Выявление мотивов потерпевших. Результат: аватар пострадавшего, дополненный мотивами + список травмоопасных ситуаций.

Второй шаг – возможность докопаться до внутреннего состояния пострадавшего, чтобы определить, а что двигало им в тот злополучный момент, когда он, как «оголённый нерв», без прикрытия инстинкта самосохранения, один на один встретился с опасным фактором?

Расспрашиваем пострадавшего, если он жив. Расспрашиваем всё его окружение в день происшествия. В деталях. Их действия вас не интересуют. Вы задаёте вопросы другие:

  • что чувствовал, когда надо было выполнить конкретное правило?
  • какая мысль подсказывала, что не обязательно его выполнять?
  • что испытывал, когда надо было надеть средство индивидуальной защиты?
  • какая мысль убедила, что лучше не надевать?
  • с какими эмоциями слушал инструктаж?
  • какие мысли мешали сосредоточиться на инструктаже?
  • что беспокоило либо злило, когда шёл на работу, смену, когда получил задачу?
  • какие мысли в голове роились в момент выполнения работы?

Примеры:

  • Дополненный мотивами аватар первой компании. Уверенный в себе электромонтер, 40 лет, иной раз выполняющий работу ценой здоровья (при плохом самочувствии), с 15 летним стажем работы, придающим ему иллюзию прав на рискованное нарушение правил, с убеждённостью, что с ним то точно ничего не произойдет, не согласовывая свои намерения с другими, совершает ошибки в феврале, мае и августе по понедельникам в 11 часов (не выспался, не разогрелся) и по пятницам в 16 часов (стремился скорей на встречу).
  • Аватар другой компании. Самоуверенный раздражённый мужчина, самых разных профессий, 35 лет, с 17 летним стажем работы по профессии, с 5 летним стажем вахтовой работы, жующий мыслительную или эмоциональную жвачку и застрявший на ней, совершает ошибки по невнимательности и убеждённости, что ему сейчас точно не до вас и ваших правил, совершает ошибки в первые две недели вахты (адаптация к вахте) и в период последних двух недель вахты (предвкушение близости отдыха разрешает вырваться наружу накопленной усталости).

Шаг 3. Исследование условий труда сквозь их влияние на психику работников. Результат: предпосылки для формирования мотивов пострадавших, т.е. причин ошибок персонала

В любой статистике есть случайные элементы, а есть закономерные.

Случайные получаются при малой выборке. Когда официальных случаев 20 в год, и вы только их и рассмотрели. Закономерные же элементы получаются при большой выборке, и именно они попадают в «яблочко».

Потому надо набрать и описать максимальное количество ошибок, приведших и не приведших к авариям и травмам. Расспросить максимальное количество ошибившихся работников и очевидцев.

Опираясь на опыт, помогает выйти на предпосылки обзор не менее 200 случаев. Тогда получается достоверная картина причинно-следственных связей.

Много несчастных случаев нет в официальной статистике, не принято фиксировать легкую степень тяжести, так как сами работники не обращаются, во избежание последствий. Вас это не должно останавливать. Для вас это не существенно: вошла ошибка в официальную статистику, или нет. Для вас существенен сам факт аварии, травмы, и чуть не случившейся аварии/травмы (отсюда произошло название бланка регистрации ошибок без последствий «Счастливый случай»).

Если интересно, пишите в комментариях «бланк», и я на ваш электронный адрес его направлю.

ЦЕЛЬ ваша – раскопать закономерности алгоритма ошибочных действий персонала именно на вашем предприятии.

Последовательность событий, последовательность действий работников, последовательность появления эмоциональных откликов на встречаемые события, их накопления, либо другие, присущие вашим работникам реакции. Ваша задача – раскрутить назад хронологию.

Исследование по цепочке событие1-мысль-чувство-действие-событие2

В реальной жизни хронология идёт по следующей цепочке: событие1 –> мысль –> чувство –> действие –> событие2. Например, сначала человека что-то расстроило, либо болит голова, либо находится в воодушевлении от предвкушения чего-то сверхважного. Он в этом состоянии получает задачу. Погружённость в свои доминантные мысли/состояние, привела к невнимательности, совершению ошибок, повлекших за собой травму, аварию.

Вам надо пойти назад: от события 2 –> к событию 1, выяснив сначала действия, затем чувства, которые побудили именно к этим действиям, затем мысли/убеждения/установки, и таким образом, вы выходите на событие 1.

Порой не просто раскопать событие 1. Но тогда вы не увидите предпосылок, не поймёте особый коленкор предприятия, создающий основу для ошибок.

Именно благодаря этим раскопкам, объединяя их, вы осознаёте, что работники «забываются» и ведутся на то, что раз электричества не видят, значит его нет. Или «всё ясно и понятно, сам разберусь». Или обнаружили, что все пострадавшие были на волне раздражения. Что вы выявили – является предметом пристального внимания. Что побудило их к этому? Что объединяет такое разнообразие частных историй?

Раскручивая хронологию, вы можете наткнуться вовсе не на одно событие 1, а несколько событий, предшествующих происшествию. Чаще так в жизни и бывает, предпосылок больше, чем эпицентров. В эпицентре – предпосылки наслоились друг на друга. И все эти слои надо разглядеть. Разглядеть по каждому случаю (счастливому и несчастному).

Даже если официальных в статистике 20 случаев – всё равно вы наберёте 200. Начните и убедитесь. Познайте своё предприятие. Ведь 20 «вылезли» наверх только потому, что им предшествовало в несколько раз больше ошибок, чуть не случившихся аварий, травм меньшей степени тяжести.

Примеры описаний условий труда сквозь их влияние на психику работников двух предприятий (Шаг 3)    

Условия труда сквозь психику работника первой компании:

  • Опасный фактор (электрический ток) не определяется ни одним из органов чувств: не видимый, без звука, без запаха, без вкуса, без тактильных ощущений.
  • Главная его опасность в том, что от него нет ни одного очевидно угрожающего внешнего предупреждения. Ничего не напоминает о присутствии тока. То есть при приближении к электричеству ничего не побуждает человека к бдительности. Никакой надежды на инстинкты, на «животное» чутьё.
  • Получается, что только память, что ток есть и что надо соблюдать набор конкретных правил, способен оставить вас в живых. А этого человеку мало! Потому что человеку свойственна забывчивость. Человеку свойственна свобода выбора. Человеку свойственны ошибки.

Условия труда сквозь психику работника второй компании:

  • Разнообразие опасных факторов и их буквальная ОчеВидность, что включает вторичную беспечность, когда кажется, что «и так всё понятно, я разберусь»,
  • Групповая изоляция, информационное однообразие, совместное проживание в вахтовом городке, в комнате/вагончике людей разных ценностей, приводят к росту внутреннего напряжения, к мгновенному распространению негативных настроений,
  • Вахтовая миграция: частая смена климатического пояса рассогласовывает иммунитет, саму силу организма, его выносливость к нагрузкам, что снижает переключаемость с эмоциональных впечатлений на текущие дела, замедляет скорость возникновения реакции на новую ситуацию или во вносимых в выполнение рабочей операции изменениях,
  • Климат Крайнего Севера: организм борется с колебаниями плотности кислорода, ультрафиолетовым дефицитом, частой сменой воздушной масс, холодовым фактором при высокой влажности воздуха. Вся энергия брошена на улучшение жизнедеятельности тела.

Шаг 4. Определение психологических профессионально важных качеств. Результат: перечень идеальных качеств, способствующих профилактике выявленных ошибок персонала

Опираясь на выявленные психологические причины ошибок работников, вы их переводите из минусов в плюсы.

Переводите на идеальные психологические профессионально важные качества. То есть если бы они были у опрошенных пострадавших, то непременно защитили бы от травм.

Например, в первом случае:

Психологические причины ошибок персоналаИдеальные психологические профессионально важные качества, гарантирующие безопасность работника при работе с опасным фактором
Негативное отношение к требованиям охраны трудаАккуратность выполнения правил и инструкций
Уверенность пострадавших, что с ними ничего не могло произойти, что ток отключен, отсутствие привычки проверить собственную уверенность: я уверен, но проверил? Вторичная беспечностьПредусмотрительность при работе с опасным фактором
Несогласованность действий с коллегамиПривычка согласовывать свои действия с другими
Отсутствие привычки бдительного наблюдения за намерениями своего напарникаСпособность взять на себя ответственность за безопасность коллег
Пример ПВК 1

Или второй случай.

Психологические причины ошибок персоналаИдеальные психологические профессионально важные качества, гарантирующие безопасность работника при работе с опасным фактором
Негативное отношение к требованиям охраны трудаАккуратность выполнения правил и инструкций
Подвластность стрессу и эмоциям, низкий уровень самообладанияУправление стрессом
Зависимость настроения от поведения других людейУмение устанавливать собственные границы
Неумение совместно с коллегами выстроить групповые правила проживания в комнатахУмение договариваться
Сниженная переключаемость вниманияГибкость реагирования
Пример ПВК 2

Шаг 5. Оценка персонала и организационного климата. Результат: носители идеальных качеств, вывод их из тени

Что даёт оценка?

  • Культивирование психологических профессионально важных качеств работников, сделав ставку на их носителей, выявленных в процессе оценки.
  • Носителям приоритетных качеств выделяются дополнительные бонусы и вместе с ними функции наставника либо контроля соблюдения принципов безопасности труда и правил техники безопасности.

Хочу обратить внимание, что люди с предусмотрительностью чаще в обычной жизни не любят быть на виду, избегая любой «кипишь» вокруг своего имени, избегая общение в целом. Потому в коллективе чаще незаметны. В то время как официальная легализация его статусности и приоритетности может первоначально встретить отпор со стороны более авторитетных коллег, обладающих как правило рисковым рисунком поведения, нарочитой смелостью при работе с опасным фактором, по сути, лавируя ежесменно между жизнью и смертью. Здесь падает большая нагрузка на плечи и непосредственного руководителя, и носителя культивируемых качеств, насильно закрепляя его новый статус. Это самый первый, потому самый тяжёлый, но и самый ценный период перемен, ведущий к формированию культуры безопасности.

  • Работники с выявленной индивидуальной предрасположенностью к несчастным случаям проходят тренировки и находятся под влиянием мотивационно-курирующей работы непосредственного руководителя.

Здесь важно подчеркнуть, что весь персонал целесообразно создать очерёдность тренировок. В первую очередь включить работников с индивидуальной предрасположенностью с соответствующей тематикой. В этом главная ценность проведённой оценки. И второе: функция непосредственного руководителя с такими работниками – не контролирующая, а мотивационно-курирующая. Это существенная разница. Контроль держится на страхе. А работники с индивидуальной предрасположенностью к несчастным случаям имеют высокий порог страха/инстинкта самосохранения. Потому контроль не только не мотивируют к безопасности, а порой наоборот провоцирует на рискованные поступки. Потому без знаний индивидуальной психологии не обойтись, что позволяет непосредственному руководителю выйти на позицию куратора с мотивирующей функцией.

Методы оценки персонала:

 Метод оценкиЧто этот метод вам даёт?
1Психологическая экспертная диагностика профессионально важных качеств с применением тестовых методик— выявление носителей идеальных для безопасности при работе с опасным фактором психологических профессионально важных качеств для культивирования таких качеств через выделение носителям бонусов и функций наставника/контроля соблюдения принципов безопасности труда и правил техники безопасности,
— выявление работников с индивидуальной предрасположенностью к несчастным случаям с целью тренировки приоритетных для безопасности качеств, а также для передачи под влияние мотивационно-курирующей работы непосредственного руководителя.
2Психофизиологическое исследование с применением полиграфа— решение спорных неоднозначных вопросов в процессе расследования происшествий для понимания истинных / не формальных, причин и для разработки адресных профилактических мер.
3Оценка компетенций персонала методом 360 градусов— мнение ближайшего окружения мотивирует на развитие нужных компетенций через волевые качества, рефлексию и личностный рост,
— институт кадрового резерва стимулирует на высокие показатели в труде,
— наличие компетенции приоритета безопасности труда побуждает концентрировать свои силы на проявлении в поведении её индикаторов.
4Ассессмент-центр— объединяет пользу тестовой диагностики и метода 360 градусов,
— демонстрирует декларируемые качества.
5Социально-психологическая оценка деловой совместимости— комплектование производственных коллективов, бригад, смен, вахт с учетом взаимодополнения по психологическим особенностям работников: так, в бригаде только из достигаторов будут несчастные случаи, а в бригаде только из предусмотрительных будут срывы сроков.
6Оценка удовлетворённости и вовлечённости персонала— маркер отношения работника к условиям труда и в целом к работодателю: выявленные источники вовлечённости и лояльности помогают увидеть возможности системной мотивации для улучшения качества взаимоотношений между работником и работодателем.
7Оценка организационного климата— маркер коллективных приоритетов: выявленные пробелы помогают сконцентрировать силы непосредственного руководителя, как полевого тренера, на доработке организационного климата, который бы создавал командный дух с совмещением приоритета безопасности с ростом производительности труда.
7 методов оценки персонала, необходимые для предприятия

Шаг 6. Тренировка психологических профессионально важных качеств. Результат: повышение уровня приоритетных качеств

Ваша цель на 6-ом шаге методики — сфокусировать своё внимание на развитии тех профессионально важных качеств, которые исключают ошибки персонала при работе с опасным фактором именно на вашем предприятии. То есть тех качеств, которые вы выявили на предыдущих шагах. На опыте наиболее рабочими показало себя моделирование конкретных рабочих ситуаций, с вклиниванием в игры развитие тех идеальных психологических качеств, которые вы выявили на 4-ом шаге. 

Цель моделирования – максимальное приближение к особенностям опасных факторов вашего предприятия. Ведь признание опасности зависит как от личности рабочего, так и от его опыта. А если его опыт далёк от особенностей вашего предприятия? Тогда легче смоделировать рабочую процедуру с необходимостью пошагово выполнить весь процесс, с признаками распознавания возможной опасности. Чтобы рабочему было просто понять – конкретно куда смотреть, чего ждать. Упражнение должно побуждать предвидеть и различать сигналы опасности. Чтобы натренировать внимание, приучить себя распознавать потенциальные сценарии несчастных случаев. Чтобы понять, как процесс может выйти из-под контроля, какие шумы и/или другие признаки являются следствием повреждений и пр.    

Причем, моделировать не только аварийные ситуации, но и привычные. Здесь как раз пригодится перечень ситуаций, в которых чаще всего регистрировались ошибки работников (результат шага 2 и 3). Цель – развить привычку безопасного поведения, при этом научиться выполнять задачи быстро и качественно.

Есть непременное условие: тренинги только тогда приносят видимые плоды, когда проводятся внутри рабочего процесса, а не снаружи его, потому что, вернувшись в свою среду, работник погружается с головой в рутину ежедневных задач и отбивается любое новоиспеченное умение, тренируемое на тренинге «вчера». То есть, всему, чему он вчера был научен, сегодня полностью испаряется как из памяти, так и из поведения. Как бы он вчера ни был воодушевлен, сегодня он вновь живёт по-старому.

И чтобы не терять новые знания на следующий день, надо их формировать в процессе текущей работы, причем повторяя до полного поведенческого закрепления. Есть закон психики: новая привычка формируется за 21 день её повторения, а закрепляется после 90-го дня. Так почему ни ввести это правило на производство для сохранения жизни работников?

Моделирование — ключ к безопасности и росту производительности труда

Разработка тренинговых упражнений, в основе которых лежит моделирование конкретных рабочих ситуаций с приёмами безопасного труда – это кропотливый совместный труд нескольких специалистов вашего предприятия. Пришла пора синергии носителей разных знаний:

  • психолога, встраивающего в упражнения законы психики;
  • работника охраны труда/ВТК/БДД, носителя полного свода правил техники безопасности/правил дорожного движения;
  • непосредственного руководителя, организатора работ, имеющих алгоритм действий и цель, и только руководитель знает весь диапазон поставленных задач, чтобы исключить элементы дублирования функций и другие причины потери времени;
  • рабочего, носителя психологических качеств, ответственных за безопасность труда: только он интуитивно сможет подобрать наиболее удобный путь сохранения здоровья и жизни;
  • рабочего=оптимизатора, носителя ключевых психологических профессионально важных качеств оперативности с ростом производительности труда, потому что только он интуитивно сможет найти самый быстрый способ выполнения задач (только чаще не безопасный).

Чтобы в творческой поисковой среде через мозговой штурм выработать наиболее оптимальный алгоритм ведения работ: и быстро, и качественно, и безопасно. Разбирая приёмы оценки персонала, мы делали ставку на носителей идеальных психологических профессионально важных качеств. При этом никто не снимал весь комплекс противоречивых задач предприятия – и чтобы в срок, и чтобы качественно, и чтобы безопасно. СОВМЕСТИТЬ эти задачи без выноса мозга всем участникам производства МОЖНО, если основным работам создать ТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ с учётом всех трёх противоречивых требований. Чтобы производителю работ один на один не выбирать между личной безопасностью и скоростью, либо между скоростью и качеством.

Сейчас правила рабочими воспринимаются требованиями, не относящимися к их собственной жизни, потому вызывают отвержение. Так давайте совместно эти требования встроим в ежедневный алгоритм оптимальных действий. Через совместную разработку тренинговых упражнений. И тренировку. В первую очередь работников из группы риска по компетенциям безопасности труда. Другие пути провальные.

Шаг 7.  Психологическая подготовка линейных руководителей. Результат: формирование культуры безопасности труда

Культура безопасности труда на производстве формируется психологической подготовкой непосредственного руководителя:

  • когда именно непосредственный руководитель своим стилем лидерства целенаправленно создаёт такой организационный климат, который не допускает ошибок персонала с последствиями в виде аварий и травм;
  • когда психолог его тренирует как полевого тренера;
  • когда непосредственный руководитель научается самостоятельно выявлять признаки индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям;
  • когда он своих работников с такими особенностями берёт под свой личный не контроль! А под личное мотивационное курирование;
  • когда ему в помощь выходят из тени носители именно тех профессионально важных качеств, которые у вас на производстве являются ключевыми для того, чтобы избежать ошибки и травмы;
  • когда он понимает каждый недосказанный жест своего работника, умея ежесменно определить эффективность рабочего настроя каждого подчиненного по чётко определённым критериям;
  • когда умеет договориться в объективно неоднозначной ситуации;
  • когда имеет помощников в коллективе как по вопросам безопасности, так и по вопросам коммуникаций, и по вопросам оперативности выполнения приоритетных задач;
  • когда уместно использует разные стили руководства;
  • когда своевременно определяет все перекосы организационного климата, предметно исправляя ситуацию;
  • когда действительно понимает, чем живёт коллектив и как привести его к целям предприятия мало того, что через цели каждого работника, да ещё и безопасным путём.

На каждом производстве – свой коленкор ошибок, потому что свои исторические предпосылки, свои условия труда, свои опасные факторы, свои факторы риска. Поэтому без первых 6 шагов – не получится сделать главный шаг: шаг номер семь. Потому что линейному руководителю будет непонятно, на какие качества делать ставку, что является опорными реперными точками безопасности труда на предприятии здесь и сейчас.

Почему именно непосредственный руководитель играет ключевую роль в формировании культуры безопасности труда на производстве? Потому что только он всегда рядом с рабочими. Никто другой.

Только от его стиля руководства зависит качество организационного климата. А стиль руководства зависит от его психологической грамотности, благодаря которой он научается осознанно управлять атмосферой безопасности и производительности в нём.

Рычаг культуры безопасности труда

Обратите внимание, что для рабочего все вокруг являются внешними наблюдателями и чужаками, и что, погрузившись после бесед/собраний/инструктажей в ежесменную рутину, всё новое из мозга выскакивает и в сухом остатке остаётся только то, к чему привык и что ждёт от него рабочая атмосфера, рабочий коллектив. Нужную для безопасности новую привычку, созданную на тренинге (шаг 6), можно закрепить только ежесменно и только в стандартной рабочей обстановке, а не вне её.

Кривая Брэдли наглядно показывает взаимосвязь частоты несчастных случаев со зрелостью коллектива, с тем, кто находится за рулём машины культуры безопасности труда на предприятии:

  • Если за рулём инспектор охраны труда через штрафы и систему наказаний – травматизм снизится, но не исчезнет.
  • Если за рулём руководитель через пинки и наказания за нарушение правил, – травматизм тоже немного снизится, но не исчезнет.
  • Если руль перейдёт в руки внутренней мотивации: сначала самому работнику, а потом команде – вы избавитесь от ошибок персонала, так как каждый член коллектива заинтересован в этом. Это привычка – не более того. Привычка, которую можно создать и на вашем предприятии благодаря психологической подготовке линейного руководителя.

Так за 19 недель можно вовлечь рабочий персонал в развитие культуры безопасности труда. И нулевой травматизм у вас в кармане тоже, как у других компаний, которые прошли уже этот путь, эти 7 шагов.

Итак, что мы имеем:

№ шагаНаименованиеРезультатОтветственные / участники
ВЫЯВЛЕНИЕ УНИКАЛЬНЫХ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МИШЕНЕЙ
1Анализ статистики несчастных случаев, технологических нарушений, инцидентовАватар работника, совершившего ошибку, из статистикиСлужба охраны труда/внутреннего технического контроля/БДД
2Выявление мотивов совершивших ошибку и их окружения, а также счастливых случаев1) Аватар, дополненный мотивами рабочих, 2) Перечень ситуацийПсихолог/ охрана труда, БДД, ОВТК/ пострадавшие и их окружение
3Исследование условий труда сквозь их влияние на психику работниковПредпосылки формирования мотивов причин ошибок персоналаПсихолог/ охрана труда, БДД, ОВТК/ работники из счастливых случаев
КУЛЬТИВИРОВАНИЕ КАЧЕСТВ, СПОСОБСТВУЮЩИХ БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА
4Определение психологических профессионально важных качествПеречень идеальных качеств, способствующих профилактике ошибок персоналаПсихолог
5Оценка персонала и организационного климатаСписки:
1) носители качеств безопасности,
2) оптимизаторы,
3) группа риска
Психолог
6Тренировка психологических профессионально важных качествПовышение уровня развития нужных качествУчебный центр, служба охраны труда, мастер, рабочий из списков 1) и 2)
ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА
7Психологическая  подготовка линейных руководителейОрганизационный климат, исключающий совершение известных ошибок персоналаПодготовленный линейный руководитель (мастер, бригадир, прораб)
Методика психологической профилактики ошибок персонала. Этапы.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

  • к собственному предприятию!
  • к собственному развитию!
  • к такой ценности, как жизнь!

Куда ваше внимание – там и рост.

Ну что, я вас поздравляю!

Вы теперь знаете методику, которая приводит к нулевому травматизму. У вас есть все инструменты на руках, чтобы их применить в собственной жизни, внедрить полученные знания на практике.

И вот, слово и дело за вами.

Какой следующий шаг совершите именно вы?

Однажды Наполеон Хилл сказал:

«…распространённое заблуждение, что «знание – это сила». Ничего подобного! Знание – это всего лишь потенциальная сила. Оно становится действительной силой только в том случае, если переработано в чёткий план действий и направлено на конечный результат».

Если у вас остались вопросы, пишите.

© Рада быть вам полезной, Юлия Лившиц

Насколько публикация полезна?

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 5 / 5. Количество оценок: 6

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.