Нематериальная мотивация персонала: стиль руководителя

Примерное время прочтения статьи: 7 минуты

Одним из способов нематериальной мотивации персонала является умение руководителя управлять своими стилями лидерства. Руководителями не рождаются. Это приобретённые качества. И лучше их приобретать осознанно, чем плыть по течению, надеясь, что само прийдёт на опыте. Как верно говорят: «Жизненный опыт бесполезен, если его не осмыслить».

Карьерное консультирование

Существует много классификаций стилей лидерства, напрямую влияющих на атмосферу в коллективе, на производительность труда работников. Но одна из них наиболее выделяется своей практичностью и лёгкостью в освоении.

Авторитетный стиль

В этом стиле акцент внимания руководитель делает на том, как вдохновить, увлечь приоритетными задачами, определяя направление движения:

• он детально обозначает стратегическую цель, но не указывает, как её достичь, оставляя простор для идей и экспериментов; 
• даёт ясное представление, какое значение имеет работа каждого работника и почему;
• рисует привлекательный уникальный образ перспектив, помогая увидеть каждому, как их работа вписывается в общую картину.

Он не докучает удушающим контролем каждого шага работников, потому что знает, что они и так куда попало не свернут от намеченной цели, так как сами заинтересованы в качественном труде. Подобраны работники высочайшей квалификации, которые знают, что делать, не нуждаясь в контроле. Давно работают друг с другом в команде. Команда слажена.

Не напрасно этот стиль по одним источникам называется авторитетным, по другим – идеалистическим. Для организаций на самом деле он порой идеалистический, как та самая точка стремления, куда надо прийти.

Когда появляется новый работник, он легко впитывает правила, по которым живёт коллектив, так как правила едины и прозрачны, нет двойных стандартов. Быстро подбирается наставник, курирующий новичка. Поэтому новичок адаптируется в сравнительно короткие сроки. 

Если же руководитель по квалификации, знаниям, пониманию специфики работы проигрывает команде, тогда этот стиль может быть воспринят более опытными работниками как пустословие. 

Наставнический стиль

Этот стиль стоит включать, когда необходимо помочь работникам, проявляющим инициативу и стремление к развитию, повысить эффективность работы: 

• говорить об их личных стремлениях, ценностях, мечтах и связывать их с целями организации;
• чётко обозначать границы своей ответственности и границы ответственности каждого работника; 
• делегировать полномочия, сложные задачи, которые развивают их профессионально;
• чётко определять точки роста каждого работника и помогать составить план развития провисающих компетенций;
• давать конструктивную обратную связь на промахи и достижения;
• поддерживать, подбадривать. 

Это плотная работа со своими людьми. Работа, требующая от вас самих наличие соответствующих компетенций наставника.   

Если же у работников низкая мотивация, то данный стиль нет смысла использовать.

Товарищеский стиль

Товарищеский стиль лидерства лучше всего даёт свою эффективность в категорически разношёрстном коллективе, который выстроен по законам сочетания противоположностей. 

Такое сочетание себя оправдывает в решении полярных задач, когда необходимы в коллективе:

• решительные, брутальные, оперативные, возбудимые / осторожные, вдумчивые, медлительные работники;
• хранители традиций, правил / творческие, выходящие за границы стандартов.

С одной стороны, такое сочетание даёт возможность закрыть все поставленные задачи наименьшей ценой. 

С другой стороны, данное сочетание противоположностей приводит к провокациям конфликтов.

Своевременно погасить пламя помогает не только само поведение руководителя в товарищеском стиле, но и верный подбор помощника в этом вопросе: работника с развитыми коммуникативными навыками, с развитым эмоциональным интеллектом.

Что требуется от руководителя в этом стиле:

• быть эмоционально открытым;
• проявлять заботу о работниках; 
• поддерживать дружеские с ними отношения;
• уметь сближать людей;
• ценить человеческие качества. 

Данный стиль лидерства не лёгкий, как может показаться, особенно, если вы не столь разговорчивы или не столь открыты. В этом случае, два пути: либо категорически делегировать данные функции ответственным по коммуникациям в вашем коллективе, либо самому выйти на другой уровень собственного развития. Осуществимо как то, так и другое. Выбор за вами. 

Вы помните, что характера не существует, как некий незыблемый набор некоррегируемых качеств. Вы можете создать новое качество. Для этого вам нужно захотеть – это раз. И вам нужен тренер – два. Да, это не быстро получится. Но вполне реально. Зато жизнь заиграет дополнительными красками. Вы на собственном опыте убедитесь, что стоит вам лично начать делать что-то иначе – вы получаете те результаты, которые раньше не получались. 

Неуместно проявлять такой стиль в трудных и кризисных ситуациях, когда нужны четкие распоряжения и решительные действия. 

Демократический стиль

Такой стиль прекрасно вписывается, если руководителю нужны дополнительные идеи либо нужно добиться поддержки и единодушия. 

Как следует поступать:

• не жалеть времени на встречи с подчиненными и обсуждение идей;
• поощрять работников открыто высказывать своё  мнение, даже если это критика;
• поощрять участие подчинённых в постановке целей и принятии решений;
• активно вовлекать работников в процесс управления. 

Вы сами видите, что демократический стиль подходит с работниками объективно высокого профессионального уровня. Он хорош, чтобы амбициозные работники, осознающие свою профессиональную ценность и лидерский потенциал, чувствовали свою востребованность в принятии управленческих решений, тем самым реализуя потребность в самоуважении и самореализации.

Это хороший мотивирующий ресурс для удержания ценных работников. Хороший ресурс для культивирования приоритетных компетенций.

Этот стиль неэффективен в случае низкого профессионального уровня работников, их некомпетентности, а также в кризисных ситуациях, требующих немедленного принятия решения. 

Эталонный стиль

Эталонный стиль уместен, когда необходимо добиться краткосрочного улучшения показателей от команды профессионалов при условии их высокой мотивации:

• вы ставите высокие и сложные цели, настойчиво добиваясь их достижения;
• задаёте высокие стандарты и сами им следуете (отсюда «эталон»); 
• требуете от других постоянного повышения эффективности;
• много делаете сами;
• подробно инструктируете своих подчиненных, помогая им лучше справляться с работой, и ожидаете, что задание будет выполнено на высшем уровне. 

Как бы ни понравился этот стиль амбициозным руководителям, но его можно включать только иногда и кратковременно. Категорически не долго, тем более не навсегда. Так вы потеряете коллектив. Так у вас не будет единомышленников. 

Не могут работники тупо смотреть вам в рот, делая вид, что сами они мало что стоят. Это факт. Могут немного подыграть. Не более того. Даже если вначале они искренне смотрели вам в рот, пока были молодыми специалистами, но со временем они, в том числе благодаря вашим высоким стандартам и требованиям, вырастают.

Они растут со временем. Вот в чем загвоздка. В этом главный ваш просчёт, если используете только этот стиль. В том числе просчёт для роста компетенций молодых работников. Ведь высокие требования надрывают силы работников, так как они один на один остаются со своей некомпетентностью и в итоге начинают ненавидеть вас, а не стремиться научиться. Вот в этом месте им не хватает скрупулёзного и терпеливого наставника. 

Я много видела руководителей, которые выбирают данный стиль руководства доминирующим. И не понимают, почему ценные работники со временем исчезают из поля их зрения. Даже молодые специалисты могут потерять мотивацию к развитию. 

С руководителями эталонного стиля обычно открыто не конфронтируют. Потому что в целом то вы вызываете уважение. Это факт. Но противопоставление себя другим со временем вызывает нарастающее раздражение. Потому что в этом стиле руководитель не успевает прочувствовать уважение к своим работникам, несмотря на их реальные достижения и заслуги. Даже если и поощряете, то работники видят неискренность и формализм таких мер. Потому не ценят такие действия. 

Но стоит научиться включать этот стиль исключительно для обозначения высоких стандартов и конкретизации критериев высокой планки, давая ценные указания по достижению поставленных целей, то в сочетании с другими стилями – это незаменимое подспорье в достижении сверхсложных задач. 

Авторитарный стиль

Авторитарный – наиболее встречающийся стиль руководства в производственных компаниях. Считается, что он самый эффективный и незаменимый. На самом деле это не так. 

Он незаменим с немотивированными работниками, особенно если другие способы не сработали. Чтобы напомнить им о дисциплине. 

Как он проявляется:

• руководитель даёт распоряжения, приказы, инструкции и требует безоговорочного выполнения и немедленного повиновения; 
• контролирует пошагово ход работы работников и сурово отчитывать их за ошибки;
• рисует подчинённым негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения приказов. 

Да, он незаменим в обстановке аврала. Данная обстановка не так редко сейчас возникает. Порой даже ощущается, что её искусственно создают. Негласно в России считается, что руководитель обязан обладать командирскими интонациями и требовать беспрекословного подчинения. Такие правила, имеющие конкретные исторические предпосылки, глубоко укоренились в нашем менталитете. 

Но поколения меняются. И всё, что вызывает первоначальные положительные эффекты, накладываясь на ежедневное повторение, довлея над самоуважением каждого работника, постепенно вызывает у них отторжение и сопротивление. Чаще – скрытое, пассивное, негласное. То есть работники, чтобы выжить, начинают жить по двойным стандартам, создавая два рисунка поведения: один для руководителя, другой для своих. 

Если такой стиль лидерства доминирующий, то нет опорных точек для выстраивания командного духа. Авторитарный стиль не допускает формирования персональной ответственности работников. Так как руководитель за всё берёт ответственность сам на себя и указывает людям, как поступить в каждой конкретной ситуации.

Авторитарный руководитель никому не доверяет. Работники в этой среде бесправны. Каждый шаг контролируется. Ошибки наказываются. Вся система мотивации выстроена на страхе наказаний. Поощрение вызывают только выдающиеся результаты, и то не всегда.

Авторитарные руководители по своему складу чаще достигаторы. В былые времена иными путями вы не могли добиться целей, потому и зафиксировались лишь на этом стиле.

Как вы понимаете, такой стиль наиболее эффективен, когда надо быстро принимать решения в нестандартной ситуации. Когда аврал. Когда приказы не обсуждаются. Когда неясен для подчинённых стратегический план. Когда подчинённым видна только конкретная тактическая задача. Когда ситуация чрезвычайная. Критическая. 

Такие навыки ценны, если в вашей организации только эта атмосфера. Но в реальности таких компаний весьма мало – это раз. И не все люди готовы работать в таких условиях – это два. И не просто по причине индивидуальных особенностей. Не готовность работать в таких условиях уже свойственна целым поколениям.

Разница поколений и авторитаризм

Вы слышали о классификации поколений? Если грубо, в общих чертах, то это вот так выглядит: через каждые 20 лет формируется новое поколение с системой ценностей, отличной от их родителей.

Так, например:

• поколение Х, родившиеся в 60-ые и 70-ые годы, объединяет их трудоголизм, усердие, работоспособность и терпимость;
• поколение Y, родившиеся в 80-ые и 90-ые годы, им характерна поисковая активность, амбициозность, самоутверждение;
• поколение Z, родившиеся после 2000 годов, ещё молоды, но уже открыто свободолюбивы и прагматичны;
• поколение А, родившиеся после 2010 годов, здесь между поколениями даже не 20 лет, а 10, так как глобальная интернет-информированность стала им доступна с самого рождения, что напрямую влияет на формирование психики, ценностей и привычек реагирования. Это уже совсем другая история.

На первый взгляд может показаться, что перечисленные качества коррелируют с возрастными особенностями. Но это не так.

Если молодые специалисты поколения Х легче поддавались влиянию авторитарного воздействия, то специалисты аналогичного возраста поколения Y уже менее податливы, могут вести двойную игру через обман, чисто для выживания. В то время как с поколением Z вам вообще не удастся найти общий язык. Они не допустят неуважительного к себе отношения. И в хронической авральной обстановке это поколение выйдет в наступление, открыто обвинив вас в управленческой некомпетентности. Так как они будут от вас ждать цивилизованной организации труда, выстроив систему, а не указывать и «руками водить», от созвучия к слову «руководить».

Вывод

Нематериальная мотивация персонала порой весомей материальной. Лояльность и вовлечённость работников в большей степени зависит не от финансового потенциала компании, а от степени психологической грамотности руководителя.

Любой перекос в сторону одного стиля лидерства, если только один является доминирующим, создаёт однобокий организационный климат, с массой слабых звеньев и потерь в мотивации персонала. Вы видите, что только владея всеми шестью стилями, можно охватить весь диапазон стоящих перед коллективом задач. Каждый стиль невероятно важен в своей определённой ситуации. А значит, если вы руководитель, то для управления коллективом необходимо использовать все 6 стилей.

Если не вы, то в коллективе появится неформальный лидер, который рычаги управления атмосферой в коллективе возьмёт на себя. Оглянитесь. Присмотритесь. Если так и есть, значит пришла пора менять ситуацию.

Кроме того, стиль лидерства можно измерить через оценку организационного климата. Заказать оценку можете здесь.