Если в компании больше 10 работников и существует она больше одного года, значит персонал подлежит оценке. Оценке, как существенному рычагу управления персоналом. А, как известно, бизнес развивают люди. По технологии: куда внимание, там рост.
Классические виды
Деловые компетенции работников делятся на профессиональные и психологические.
- Профессиональные знания и умения в организациях оцениваются с помощью аттестации и проверки знаний.
- Психологические компетенции проверяются разными способами, но классикой остаются три из них:
- тестирование и структурированное собеседование;
- оценка методом 360 градусов;
- Assessment Center.
Данная классификация считается классической. В настоящее время методы обретают иные наименования, но по сути основываются на классике, несколько стремясь упрощать её исполнение, что, на мой взгляд, снижает качество проводимых оценочных мероприятий. А это в свою очередь приводит к снижению доверия к ним. Поэтому здесь будет говорить о классике.
Каждый вид оценки персонала друг друга качественно дополняет. В связи с чем в уважающей себя организации правильно создавать систему оценки персонала, чтобы пронизать необходимые бизнес-процессы:
- кадровое планирование;
- планирование обучения;
- кадровый резерв для немедленного замещения вакансий подготовленным и адаптированным персоналом;
- вовлечённость и мотивация персонала;
- охрана труда.
Немного обособленно находится ещё один вид оценки персонала, о котором нельзя не сказать и который не заменить ничем. Это психофизиологическое исследование с применением профессионального компьютерного полиграфа. Он решает очень узкую задачу: проверка достоверности сообщаемой информации.
Кроме цели оценки индивидуальных качеств работников, в организациях востребовано проведение групповых оценочных мероприятий, таких как:
- социально-психологическая оценка деловой совместимости;
- оценка удовлетворённости и вовлечённости персонала;
- оценка организационного климата.
Тестирование
Преимущество
Явное преимущество психологической диагностики с помощью тестирования и структурированного собеседования — это определение потенциала работника или кандидата. Никакой другой вид оценки персонала не копнёт так глубоко, чтобы дотронуться до потенциала.
Тестирование без собеседования бессмысленно по многим причинам:
- достоверность чистого тестирования до 30%;
- каждый тест направлен на измерение узкой части личности;
- все опросники можно обмануть, к чему прибегают многие работники и кандидаты в ситуации экспертизы вследствие самозащиты, стараясь минимизировать негативные последствия;
- если есть противоречивые качества, тесты не в состоянии определить, компенсируют или, наоборот, декомпенсируют они друг друга.
В связи с чем, львиная доля надёжности результатов психологической диагностики лежит на опыте и знаниях специалиста, проводящего собеседование или интервьюирование. Причём, собеседование проводится по чётко выверенной структуре с целью выявления причинно-следственных связей при формировании личности работника.
Отсюда и подводные течения данного вида оценки персонала — в профессиональной подготовленности и личностной зрелости психолога.
Порядок проведения психологического профотбора при приёме на работу представлен здесь.
Риски
Хоть профессиональные психологические тесты в настоящее время унифицированные, автоматизированные, но экспертные выводы выносит психолог в совокупности с результатами наблюдения за поведением кандидата/работника, с анализом его автобиографии и послужного списка, в совокупности с результатами проведённой структурированной беседы. То есть, существуют определённые так называемые люфты, позволяющие широко интерпретировать результаты, в зависимости от степени профессиональной подготовленности и личностной зрелости психодиагноста.
Ведь во время собеседования и последующего его анализа психологом должны быть учтены, помимо ответов на поставленные вопросы, и мимика, и пантомимика, и графологические особенности, и многие другие психологические уникальности работника.
На психологических факультетах не дают технологии экспертной психодиагностики. Ведь экспертиза в корне отличается от консультирования, когда клиент сам находит психолога и открыто говорит о своих проблемах.
Экспертная ситуация кардинально иная. На экспертизу приходит человек с заведомо установочным поведением: он включает всю мощь своего интеллекта и всей своей природы, чтобы скрыть свою теневую сторону. И здесь дело не в банальном обмане. Дело в подсознательном защитном механизме.
В ВУЗах не учат целенаправленно их распознавать и по их признакам диагностировать стержень личности, чтобы выходить на достоверный прогноз успешности деятельности работника. Психологи из Вузов приходят с навыками описать наблюдаемое поведение, и на его основании отнести к определённому типу личности. Потому происходят в 90% случаях экспертные ошибки, так как экспертные решения ими выносятся не из стержня личности, а из демонстрируемого поведения в процессе экспертизы либо, что ещё хуже — на основании опросников/искусственного интеллекта.
Любой опросник обращается к логике опрашиваемого, а логика находится под контролем сознания человека. То есть любой опросник всегда можно обмануть, выдать ожидаемые ответы, если ты знаешь, какого работника хотят видеть в этой компании, если ты знаешь, что от тебя ждут.
Кроме того, следует учесть ситуационно доминирующее состояние человека, пришедшего на оценку. Кто-то такие ситуации воспринимает, как на публичных выступлениях: мобилизуется, распускает перья, демонстрирует собственную успешность. А стоит только выйти за пределы кабинета — нуль энергии, пока вновь не попал под прицел софитов. Или наоборот: в оценочной ситуации человек от волнения часто ошибается, ретроспективно сам удивляясь от нелепости собственного поведения. А стоит ему попасть в обычную профессиональную среду — человек собран, разумен, эффективен, вынослив.
В психологических вузах не создают поискового причинно-следственного мышления, не учат отличать временные реакции человека от устойчивого поведенческого рисунка.
Пример
Например, стандартная логика психолога: если кандидат обаятелен, логичен, разумен в своих объяснениях, своих ответах на вопросы психолога, то психолог так и пишет в экспертном заключении: «логичен, рационален». Ведь тесты это же и показывают. В итоге кандидат успешно выдержал мотив экспертизы. А психолог не выдержал экзамен профессии эксперта. Почему? Потому что психолог не обучен взглянуть на скрываемую, теневую сторону. Поэтому он даже не заметил, что просто поддерживал «заигрывания» кандидата, им созданную обстановку доброжелательности. А теневая сторона этого кандидата на деле оказалась громкой и совсем неприятной для психолога-эксперта, которому пришлось отвечать за свою ошибку в прогнозе.
Спустя 3 месяца испытательного срока, когда мотив экспертизы ослаб, кандидат, наконец проявился сполна: импульсивная потеря контроля над побуждениями; манипулятивность; много обмана для сокрытия своих ошибочных действий и для преувеличения своего вклада; много рисовок, но мало дела. Иными словами, ненадежный получился работник. И много принёс хлопот всем: и себе, и двум непосредственным руководителям (работника и психолога), и психологу-эксперту.
Оценка методом 360 градусов
Явным преимуществом метода является то, что мнение ближайшего окружения мотивирует на развитие нужных компетенций через волевые качества, рефлексию и личностный рост, а институт кадрового резерва стимулирует на высокие показатели в труде.
Не всё так просто и с разрекламированной и распространённой техникой оценки персонала, как метод 360 градусов. Когда анонимно анкетируется окружение оцениваемого лица: сам работник о своих управленческих компетенциях, его подчиненные, коллеги и руководители.
Не всё так просто с тем, чтобы получить достоверные данные.
Если подчинённому что-то не нравится в окружении и если он ещё сам не уволился, значит есть на то веские причины, например, зарплата. И если вдруг приходят люди с анкетами оценки для сбора информации о своём руководителе, даже если они анонимные, всё равно нет железных гарантий, что, получив негативные результаты, руководитель не разозлится, и не поспособствует его увольнению. Попросту говоря, люди опасаются.
Или, наоборот, необучаемый подчинённый, но блатной. Что руководителю делать, если он знает, что результаты пойдут «наверх», и его честное мнение о нерадивом подчинённом станет неприятной новостью для «читателя». Вряд ли пожурят мажора-родственника. Конечно, осторожность побеждает.
В итоге, вслух ребята говорят одно, в анкетах пишут совсем другое.
И феномен больших цифр их не убеждает. Есть такой приём: намеренно набирается большая группа подчинённых, большая группа коллег, и максимально большая группа руководителей, на сколько это возможно. Этот приём специально был создан, чтобы обезличить мнение группы, чтобы не было возможности вычислить адресат оценки. Но если очень важна работа, то страх её потери важнее любой внешней суеты.
Потому результаты оценки персонала методом 360 градусов чаще получаются не говорящими, не отражающими реальности.
Реальность слышна в комментариях.
Хорошо, если анкетированием занимается сам психолог. Он считывает реальный социально психологический климат и может предпринять или порекомендовать адекватные меры. Например, продиагностировать руководителя и точечно помочь ему подтянуть его управленческие компетенции.
Но мир сейчас автоматизированный. И эта методика тоже везде давно автоматизируется, упрощая сбор и подсчёт результатов.
Что только не предпринимают работники! Вплоть до того, что авторитарный руководитель стоит за спиной и смотрит, как отвечает подчинённый. Или сам садится за их компьютеры и сам о себе отвечает. Или за хорошие результаты готов выделить всем премию.
Так что вместе с упрощением процедуры оценки через ПК и дистанционный формат проведения, исчезают все диагностические признаки организационного климата в каждом отдельном коллективе.
А значит исчезает и сама целесообразность проведения такой оценки.
Assessment Center
Assessment Center проводится в двух форматах:
- на рабочем месте сотрудника, в его естественной профессиональной и должностной среде;
- игры, кейсы, упражнения, моделирование рабочих ситуаций.
Первый формат снимает некоторые риски тестирования, такие, как ситуационная тревога, вызванная экспертизой. Она легко снимается, когда работник находится в своей профессиональной стихии.
Ещё одним преимуществом Assessment Center на рабочим месте является широта информации о деловых компетенциях, которую может собрать наблюдатель при выполнении работником своих ежедневных обязанностей.
Второй формат приближён к реальности, однако, выполняет разные функции, зависящие от цели. Например, менеджеры компании могут ставить цель на вывод из зоны комфорта своих ключевых работников, заказывая Assessment Center для превентивного погружения в ситуацию перемен, вынуждая встряхнуться, потренироваться в поисковой активности, в предприимчивости, в мозговом штурме. Таким образом, заодно подготавливая их мозг к предстоящим нововведениям. В этом случае Assessment Center может играть двойную роль: оценка и экспресс-тренинг.
Ещё одним преимуществом Assessment Center является то, что его можно проводить равноценно как индивидуально, так и в группе людей. В зависимости от его цели.
Риски этого метода аналогичны вышеперечисленным при проведении собеседования. Качество зависит от профессиональной подготовленности специалиста, от его опыта и социально-психологической зрелости.
Исследование с применением полиграфа
Психофизиологическое исследование с применением профессионального компьютерного полиграфа необходимо в процессе расследований, когда возникают сомнения в благонадёжности утверждений работников, относящихся к интересуемым событиям.
В заключении полиграфолог делает вывод на основании сопоставления психофизиологических реакций, которые возникли в ответ на предъявленные ему контрольные вопросы, и последующей оценки относительной значимости этих вопросов для обследуемого.
Полиграфолог в организации появляется обычно при заинтересованности её лидера в «чистоплотности» своих работников в рамках антикоррупционной политики. Также этот вид оценки помогает при расследовании несчастных случаев. Редкое явление, но оказывает на состояние здоровья организации быстрый лечебный эффект.
Риски этого метода те же, что при проведении собеседования и Assessment Center, то есть в опыте и знаниях специалиста. От его умения филигранно точно формулировать конкретные вопросы и от его умения грамотно провести предварительную беседу.
Оценка деловой совместимости
Проводится на предприятиях с целью комплектования производственных коллективов, бригад, смен, вахт с учётом взаимодополнения по психологическим особенностям работников.
Деловая совместимость необходима вовсе не для профилактики конфликтов. Почему-то так многие думают. Не все конфликты деструктивны, не все конфликты разрушительны.
Если говорить о конфликтах, то они имеют свою неоспоримую ценность и природную целесообразность. Конфликт – это выявление разных мнений на одно явление. Мы не можем иметь всегда одно мнение на всех. Мы не клоны, не роботы. Мы росли в разных условиях, нас окружали разные люди, мы формировали свою систему ценностей в неповторимой уникальной среде.
Если вы присмотритесь, то увидите, что и близнецы, растущие в одной семье, имеют противоположные мнения по ряду вопросам. Это естественно.
Неестественно наоборот, когда один озвучивает своё мнение, а другой нет. Неестественно, потому что рано или поздно у молчащего по типу «последней капли» может рвануть его котёл терпения и несогласий. И после взрыва все оказываются у развалин. Именно поэтому, раз вы есть, раз пришли в этот мир именно таким, то нет смысла наступать себе на горло. Есть один волшебный метод, данный нам каждому по праву рождения – способность договариваться.
Поэтому в каком-то смысле – конфликт, как явление в обществе, имеет созидательную функцию. Он даёт возможность проявить всё многообразие точек зрения, чтобы помочь создать группе людей объёмный взгляд и прийти к наиболее конструктивному совместному решению.
Деловая совместимость – это не про конфликт, хотя, именно он является индикатором её отсутствия. Деловая совместимость – это деловое взаимодополнение. Когда в одной группе сочетаются намеренно разные точки зрения для конструктивной компенсации каждой из сторон с целью достижения единой цели.
Риски этого метода — в опыте и знаниях психолога, в его профессиональной подготовленности и личностной зрелости, по аналогии с вышеперечисленными собеседованием и Assessment Center.
Оценка удовлетворённости и вовлечённости персонала
Этот вид оценки — определение источника мотивации работников, маркер отношения работника к условиям труда и в целом к работодателю. Выявленные источники вовлечённости и лояльности помогают увидеть возможности системной мотивации для улучшения качества взаимоотношений между работником и работодателем.
Результаты показывают:
- чем дышит персонал, ради чего идёт на работу,
- какие мотивационные рычаги работают на пользу роста производительности труда, а какие против него,
- какие системные мотивационные приёмы влияют на персонал, а с какими он и не встречался. Таким образом можно просканировать информационный канал, на сколько действенен выбранный вами инструмент оповещения, либо на сколько одни приёмы числятся у вас в документациях, на самом деле отсутствуют либо не оказывают никакого мотивационного эффекта.
Здесь риск один — формальный подход. Когда устное мнение одно, а письменное в анкете — другое. Компенсировать потери можно сбором и анализом комментариев. Это исполнимо, но мало кто пользуется. Чаще устраивает то, что персонал молчит. Это молчание расценивается как проявление частичной лояльности: боятся, значит уважают. Но это не всегда так безопасно, как хочется думать менеджменту компании.
Оценка организационного климата
Организационный климат – это рабочая атмосфера в коллективе, напрямую влияющая на эффективность работников.
И задача такой оценки определить:
- на сколько климат организован,
- каковы приоритеты атмосферы,
- что у работников вызывает явное осуждение и потому работает как сдерживающий фактор,
- что работниками поощряется и потому культивируется,
- понимают ли весь перечень ожиданий к качеству их труда,
- понимают ли, какие требования предъявляются к их работе и чего от них ожидают руководитель и коллеги,
- на сколько работники лично заинтересованы в достижении поставленных перед ними целей и готовы ли прикладывать максимум усилий,
- видят ли, как их индивидуальные цели связаны с целями компании и с целями коллег, на сколько они стыкуется, задумываются ли об этом,
- как работники относятся к необходимости самим нести личную ответственность за результаты своих действий: это для них плохо или хорошо, это благо или наказание,
- получают ли вознаграждения, видят ли перспективы продвижения и как они связаны с их реальными достигнутыми результатами,
- есть ли командный дух в коллективе, видят ли, что они как единая команда для достижения общих целей и общего успеха.
Откуда берётся организационный климат?
Он создаётся стилем лидерства непосредственного руководителя, о чём вы можете прочесть здесь. И каждый описанный стиль реагирования имеет свои риски.
Вывод
Таким образом, в организациях в настоящее время востребованы 7 классических видов оценки персонала.
Как бы иначе ни назывались методы, в их основе находятся перечисленная классика, которую постарались упростить в применении, что увеличивает риски профессиональных экспертных ошибок.
Как ни упрощай метод, но самого человека не упростить. Человек остаётся многогранным и многоярусным. Человеку свойственны скрытые мотивы, как сознательно, так и подсознательно. А также человеку свойственна динамика: как внутренний рост, так и деградация.
Как целенаправленно применять описанные виды оценки персонала для формирования культуры безопасности труда на предприятии — читайте здесь
Загрузка ...
Свежие комментарии